这句话，价值21亿
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内容来源：本文来源于高维学堂发起举办的第3届“724科学创业节”深圳分会场现场，由蒋伟良老师为您分享解读打造科学的流程组织方法。
讲者简介：蒋伟良，华为组织变革亲历者，在华为工作十年，领导与参与实施了对华为业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大项目变革，经历了华为的低迷期到华丽蜕变。
现为公牛集团、方太集团、九牧王集团、九鼎集团等多家知名企业流程变革的幕后操刀手，帮助中国超过300多家企业实施管理变革。
注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
责任编辑 | 马畅
第 5022 篇深度好文：8763 字 | 12 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
话不多说，以下尽情享用~
今天的演讲，首先要向变革领导者和变革型企业致敬。
过往的艰难困苦和机会的背后，有没有逻辑可以给到我们？
在这样的时代背景下，一家企业能不能找到一个机会，实现成长和发展？实现1亿变成3亿的可能，3亿变成10亿的可能？
如何设定发展路径呢？
如何把自己的企业放进时代的大潮中呢？
我们一起对未来进行探索，包括高手对未来的思考、企业管理的目标、流程组织的价值、探索未来的过程、TOB的业务流程体系、组织变革的要素及走向胜利的法宝。
一、组织只要做大，就一定会得癌
首先，我想问大家一个问题：企业管理的目标到底是什么？
这是无数公司和企业家必须解决的问题，10年后你变成谁，你变成什么样子的自己，是你喜欢的公司还是你不喜欢的公司？
这时，我们要思考一个底层逻辑，把它上升到哲学问题——企业管理的目标到底是什么。
企业管理的目标是赚钱吗？
一定是。
企业管理的目标是做产品吗？
一定是。
企业管理的目标是让客户喜悦吗？
一定是。
但它一定还有一个东西没有到位，那就是最底层的科学原理。如果没有掌握科学，光是人文艺术，那是不能复兴的，不能从成功走向未来的。
回到企业的真实场景，来看看企业里的领导和员工每天在干什么。
比如开会这个场景，实际情况开会变成了吵架会，那当初开会的目的是什么？那又是什么导致吵架？吵的无非是责任。
销售部门说这个业务没设计好，是研发部门没有把产品做好；研发部门说我们完全根据客户的需求研制的产品，产品没有问题，是销售能力不够；交付部门也参与吵架了，说你们吵架导致我们交付速度不能满足客户要求；人力资源也来参与了，说人力资源很辛苦，但公司人效为什么这么低，还不是因为业务部门造成的。
我们无可逃避的进入一种不好的状态：组织问题。
组织只要做大，就一定会得癌。组织会出现部门、出现干部、出现管理、出现做大过程中一系列的成长和烦恼。
这一切，都会导致组织效率低下。
过去5分钟能干好的事情，现在要花3天，因为各个部门要沟通研讨；过去客户和你沟通“打九折行不行”，你马上答复即可，现在不行了，“为什么打九折？你是不是卖私货？”一系列的质疑出现。
我们会发现问题变得复杂了，大量的时间耗费在低效的工作中。虽然现在是21世纪，但还是有企业用100年前的科层制、部门制，以上司为中心、以老板为导向在开展工作。
老板对不对？老板一定对。创业一路走来，没有老板，谈何胜利。
但老板也会有失灵的一天。
因为老板比不过伟大的时代。很显然，过去强的东西此刻变成了短板。
今天的问题往往是昨天的解。昨天你按照一个正确的方法做了，也取得了成绩，但这个方法今天却失灵了。
这时候组织出现了严重的现象，叫熵增。熵增就是混乱，组织里各种各样的混乱，各种各样的空白地带，各种各样的扯淡。
一开始，大家以客户为中心，后来变成以部门为中心、以上级领导为中心、以每天工作为中心、以完成任务为中心。
但完成了任务就解决客户问题了吗？那可不一定。那只是完成一个局部任务而已。
因为我们违背了一个重要的原则：以客户为中心。
一切的技术、产品和服务，在以客户为中心面前，都变得渺小了。因为所有事情都是为了解决客户问题而存在的，如果违背了这个第一性原理，那么做再多的产品和服务，也只是让这个世界又多了一个垃圾产品而已。
违背了这些，一切的工作都会失去灵魂。这就是企业做大过程中一定会遇到的超级大坑，而且一定就在那里。
我服务过的企业特别多，其中规模最小的一家企业，规模是一个亿，是一家化妆品公司；最大的是一千亿规模，像正太集团——它们都曾遇到这个坑。
一个亿的公司也会遇到坑吗？当然会，它也会慢慢失掉本源、本心。
企业真的不能做大，做大就容易得病。但企业创始人总在想，“不做大就会死，我们总要做大，找个路径，做强再做大”。
或者通过强调“结构调整”，慢一点，实现本质性的结构性改革，再设想能不能换一个轮胎再上路，真正实现乘风破浪。
今年疫情对所有企业都是考验，但我清晰地看到，我把自己服务过的企业做了一个统计：坚持以客户为中心的企业，今年上半年总体平均增长了25%。
这是一个非常难得的成绩，他们因为在疫情中做了重大战略调整、业务调整、产品调整、结构调整，开始真正找到了以客户为中心的底层原理。
但也有企业是亏的，也有企业到现在为止还没有恢复80%。往往这些企业过去在风口中，过去机会特别多，而今年遇到重大危机、重大问题了，就要看你能不能快速调整了。
一个企业必须不断地变革，才能活下来，这是今年的主旋律。
第一，年初定的财务目标坚决实现，要为明年的公司发展打下财务基础；
第二，要寻找第二曲线、第三曲线，要敢做结构性改革，敢动刀子敢调整；
第三，要围绕流程组织的变革，大动脑筋，一定要把流程和组织变得非常高效，去迎接更残酷的明天和冬天。
二、流程型组织是变革的抓手
也就是说，流程不仅要创造客户，还要为客户创造价值。
创造客户可以用各种手段，坑蒙拐骗也算创造客户，但是让客户成功、帮客户成功、帮客户赚钱，这才是最根本的。
理解了这个，我们再来看看哈默对流程所下的这个惊世骇俗的定义——
第一，流程往往会出现一个特点：端到端。
什么是端到端？
以部门为中心，研发是研发部门的事，生产是生产部门的事，人力资源是人力资源部门的事，营销是营销部门的事，各个部门各干各的，你认为这样能把产品做成功吗？研发部门就能做成功吗？
不可能。
因为研发只能解决一部分问题。比如研发只能解决一个原型产品开发成功的问题，但怎么量产，怎么上市推广，必须涉及别的部门。
同样，所有工作——包括人力资源、财务——都得涉及别的部门。
但恰恰是万恶的部门墙、人墙、产品线墙，让大家各自割裂，你干你的，我干我的，这就变成了“烟囱型组织”。
流程干的第一件事情是连接客户，实现端到端。
然后再用全景视角来看流程，不再是盲人摸象，你干一块儿我干一块儿，而是要看到一整头大象的样子，要向整个系统要时间、要指标。这是第一个对流程本身的重大定义改变。
第二，利他。
怎么利他？要看整体企业流程走完后，能不能实现利他。
但大多数时候，我们会嘴巴上说着利他，但考核还是以利润为中心、以收入为中心、以自己赚钱为中心，而没有真正落实到整体流程是否能让客户满意上。
这就是我们要解决的问题：如何设计一个东西，真正实现客户价值？
哈默对流程做了一个重大定义，这个重大定义抓住了一个关键要素——连接客户。
无论是战略，还是文化，实质上都是在连接客户，人力资源管理是离客户更远一点的内部工作。
如果我们不能解决客户的速度、反应、质量、成本、竞争力、效益，不能让客户成功，即使你搞一堆管理也没用，因为它无法最终穿越，实现客户价值。
2.第一性原理：以客户为中心
当我们整天都说“以客户为中心”时，我们的组织管理模式却是在以自我为中心，在以上司为中心。
打个比方，我们做一个产品，这个产品最典型的流程状况，是首先老板提出，然后员工来干。
这样的流程逻辑包含四步：
第一步，老板要干，老板给研发部门领导讲这个产品行不行；
第二步，大家想干，研发部门一帮人讲很不错；
第三步，干；
第四步，干砸了。
这背后藏着一个逻辑，大家在迎合老板，在哄老板高兴——“你说要干就干了，按照你的要求干砸的。”
但实质上，这必然违背了第一性原理：以客户为中心。
同理，这样的战略也是四步：
第一步，老板想干；
第二步，大家同意；
第三步，大家就干；
第四步，干砸了。
为什么会这样？“老板，这个公司是你的，你想往哪儿走就往哪儿走，咱们按你的想法干就可以了。”
有人说这样不对，也有人说以前我们这样干赢过。
对，当年干赢了，现在干砸了，因为老板老了。
因为一旦走竞聘，口才好的人机会就多了。但看人不能看口才，一定要看其本质。
这样的竞聘会有流程问题，因为是在局部视角下观察某个点。
我们应该建立一个机制，这个机制是淘汰制、筛选制，在大浪淘沙中不停地筛，最后看谁能打仗、谁能赢。
比如谁去过先锋地区、谁去过海外地区、谁去过艰难团队、谁在疫情中表现好，一个一个分析完毕，你说不行你也行，你说行你也不行。
由此可见，实现客户成功的第一个关键要素，是大多数公司所忽略的，因为你们公司是坏流程。
坏流程就低效，好流程就高效。
很多企业都在向华为学习，但怎么学呢？华为是一个很大的公司，我们得学一个本事——大公司的结构，小公司的灵魂。
什么叫小公司的灵魂？
就是把豆腐磨好，每天伺候客户高兴，客户的满意就是我们一切工作的方向。
效率高，速度快，你就是好公司。
始终坚持这个底层原理，不管你做多大，不管你有什么组织结构，哪怕一千人、一万人，始终坚持这个逻辑来走向胜利，这就是我们的法宝。
由此我们得到一个重要结论：企业管理的目标就是建立流程型组织。
这句话是任总交了21亿元学费，在华为流程快落地时写下的一篇文章《从理性与平实中存活》中总结得来的。
这句话特别值钱，因为它揭示了企业管理的目的。企业管理的目的是实现战略吗？说小了。赚钱吗？说得更小了。
企业管理的目的，就是建立流程型组织。
三、流程型组织的5个要素
吉姆·柯林斯大师曾经提到过一个逻辑：转飞轮。
它指的是，我们转第一圈用10天，转第二圈用5天，再转一圈用2天，最后转一圈只用一天；转飞轮的速度非常快，不停地迭代。
一个组织的学习速度快、更迭速度快，那么它的整体发展速度也会非常快。
我们要把企业这个飞轮转起来，就要关注驱动飞轮的五大要素。
1.输入
正确的输入是什么？
比如作为产品开发，正确的输入就是客户需求。
那什么又是客户需求？
调研一次就是客户需求？做个访谈问卷是客户需求？不是的。
客户需求是人性，是贪婪、自私、便宜、容易、简单，这才是客户需求。
客户需求一直没有变，就看你怎么去实现它。
2.活动
一定要有正确的活动，好像开车一样，你必须要知道你上车的第一步是什么、第二步是什么，我们不能什么都干。
3.输出
正确的输出，是正确输出你的产品和服务？不对。
正确的输出是客户价值，是客户的体验，是客户拿到你产品时的快乐时刻。
4.客户满意
客户满意，看你能不能把结果搞出来，把逻辑搞通。
在正确的输出后面，能不能实现客户满意及背后的客户忠诚很重要。
5.美元
在客户忠诚了之后，我们就要赚点钱。
如何赚呢？
你必须进行结构性调整，要有好产品、好服务才能赚钱。
不能再拿着过去低端的服装、鞋帽、玩具去倾销美国，而是要重新调整策略。
如今我们的很多企业，都是行业中的创造者。
比如高维的学友企业——韶音科技，他们是真正难得的做原创型的公司，从0到1，做世界级的产品来改变世界的。
中国企业也完全可以做到，像韶音科技一样，具有创新能力、提供独特客户价值的，毕竟我们有强大的流程型组织来保障。
反过来看，如果输入是错误的，活动是错误的，结果会对吗？结果一定是库存积压，遭到客户投诉。客户不满意，不满意就不忠诚，不忠诚就要你退钱。
我们一眼就能看出，这样的负循环无法转动飞轮。只有正循环的商业模式，才能转飞轮，实现让客户满意。
哈默掌握了这个方法，给很多迷茫的企业找到了路径，包括中国的中小企业。
比如我们定一个目标，能不能让产品开发时间缩短一半，成本下降10%，质量提高10%？如果可以，就赢定了。
四、To B企业的5大流程体系
如果逻辑没有设计好，就有点像人体的这个部位缺根神经，那个部位也缺根神经。
第1条流程：战略规划到执行流程
第一条流程是，战略。
以前我们讲战略，说战略是一个规划、是一个计划、是一个方向、是一个目标，但今天我们强调：战略是一个不断迭代、从规划到执行的过程。
中小企业都是这么过来的，哪里有什么伟大的战略，只是执行力强点儿罢了；哪里有什么伟大的战略，只是组织充满活力罢了。
把关键问题落在了执行，把战略进行端到端的落地。
比如，在你的组织里，有没有战略经理带领大家花一天时间，研究下半年怎么打仗，然后定出5个具体的财务指标、10个具体的项目，用这15个工作来做下半年的指引？有些企业小点就定10个，再小点就定8个，要聚焦，定下几件事情做就好。
比如今年全国的战略有两个目标设定：一边是防疫，一边是经济发展。主线是什么？供给侧结构性改革。通过供给侧结构性改革，拉近与美国的距离。
所以说战略流程，是要形成我们对战略的控制点，形成对战略格局的把握。
战略不再是一个概念，而是一个流程。
举个例子，我有个客户是做远程视频业务的，这可以说是当下的风口业务，但今年它们的业绩增长并不多，大约20%。
我在跟他们沟通时发现，过去企业机会更多，因为没有人进入远程办公这个赛道，但今年一堆公司全进来了，包括腾讯、华为。
如果你没有强大的组织能力，哪怕选准了风口，也不一定成功。还是要取决于你的产品、战略能不能匹配新时代下流程的发展。
第2条流程：市场规划与执行流程
第二条流程，就是市场。
每个企业都在做市场，到底该选择什么产品？什么细分市场？谁是我们的目标客户？怎么做定位？这一切都非常重要。
定位很伟大，但定位只占整个市场流程中的一个小环节，前面没有细分市场、目标客户，后面没有产品规划、渠道规划、促销规划、活动规划、价格规划，定位就会变成空定位。
定位最后必须反映在实现客户价值的逻辑中，定位很重要，但融入到大海中更重要。
第3条流程：集成产品开发流程
第三条流程是，集成产品开发流程（缩写为IPD，Integrated Product Development）。
就是防止张三干张三的，李四干李四的，而是强调集成。如同企业初创阶段，几个人在一起创业，做产品的同时也要思考营销问题、采购问题、服务问题。
当大家集成起来，一开始就考虑产品开发成功的各种要素，这样的IPD产品就一定成功吗？不一定。
就像华为手机走过的历程，第一代产品失败，第二代产品失败，第三代产品失败，但通过不断积累、不断找到成功的要素、不断找到成功的逻辑，后来才终于成功了。
所以说，企业一定要有产品开发流程，但绝对不能搞复杂，要清楚企业创业的逻辑。
我有一个重要客户——高义包装，也是高维的学友企业。它是微软核心供应商，微软70%的包装材料都来自高义。高义能够基于一条流程，给客户降20%的成本，不降20%他不做这笔生意。
为什么它能做到？因为高义有一套强大的流程体系，充分洞察客户需求，真正帮你解决问题，帮你包装更美，还能给你解决成本下降的问题。 通过一套流程体系实现客户价值，系统性地、而且是走正道实现客户价值，你高兴我也高兴，因为我们都以高速的运转模型来实现价值。
五、组织变革：
建立以奋斗者为本的
人力资源与组织变革系统
比如，企业设置了招聘专员这个岗位，干了10年一直做招聘；设置了培训专员这个岗位，干了20年一直做培训，但却一直没有设置组织，去发展这个岗位，去关注组织的发展。
由于结构性设置错误，导致员工在一个错误的结构设计下，每天低效地工作。
比如两年前，我为一家企业进行变革咨询，当时公司已经9500多人，我们梳理完之后认为4500人可以了，公司足足多养了5000人。
六、走向胜利的法宝：
管理精髓+精神力量
我们要找一条路径，这条路径是高效的。哪里有什么捷径，唯有艰苦奋斗。这是我们走向胜利的法宝。
未来非常艰难，没有退路，只有胜利之路。
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